Kas on võimalik olla korraga nii tippteadlane kui ka hea juht?

Levinud on ettekujutus: kui inimesed on väga targad, siis neid ei pea juhtima. Targad inimesed juhtivat ennast ise, olles samal ajal nii teineteise kui ka juhtide suhtes äärmiselt nõudlikud. Mõned ütlevad, et hea juht sekkub siis, kui seda on hädasti vaja. Kui me aga soovime isejuhtivat organisatsiooni, siis vajame nii-öelda liimi ehk sarnaseid väärtuseid, mis hoiavad inimesi koos.

Samuti on levinud arvamine, et täiskohaga teadlane teeb juhtimist oma vabast ajast. Juhtimine oleks justkui midagi täiskoormusega tööle lisaks. Pikk tööstaaž on nagu õhupall teadlase ümber, mis ajaga paisub ning millega saab lennata mugavalt läbi akadeemilise elu.

Ilmselt oleme kõik nõus, et juhtimine on töö vundament ning kui see on nõrk, siis sellele head maja ei ehita. Haridusasutused seisavad tihti dilemma ees: kas samaaegselt saab olla nii teadlane kui ka juht? Mida vastab teadlane, kui tema käest küsida: „Kes Sa oled?“ Kas ta vastab, et on juht või teadlane?

Hiljuti lõppes meil tore koostöö Eesti Maaülikooliga. Selle puhul tegin ülikooli inimestega väikese intervjuu, kus minu vestluspartneriteks olid personalijuht Veronika Krassavina ning personaliarenduse peaspetsialist Kerli Liiv.

Milline oli peamine probleem, mida te koolitusega lahendada soovisite?

Veronika: Tahtsime muuta nii hoiakuid kui ka väärtuseid – et me hakkaksime väärtustama juhtimist kui tõhusat vahendit eesmärkide saavutamisel ning inimeste hoidmisel. Soovisime mõista, et see on põhiasi inimeste motiveerimisel, hoidmisel ja arendamisel. Kui räägime järelkasvust, siis ainult hea juhtimisega saame tagada õigete oskustega vajalikud inimesed, kes tahavad oma tööd hästi teha.

Meil on kohati levinud hoiak, et akadeemiline juhtimine on midagi erilist, aga tegelikult on see tavaline inimeste juhtimine. Ei ole sellist liiki juhtimist, nagu „akadeemiline juhtimine“. Inimesed on inimesed. Maaülikooli juhtide kompetentsimudeli väljatöötamisel vaidlesime selle üle ning lõpuks me ei leidnud ühtegi aspekti, mis eristaks akadeemilist juhti tavalisest juhist.

Ma olen täheldanud, et taolistes asutustes, nagu haiglad ja ülikool, defineeritakse juhtimist läbi administratiivtöö, mitte läbi inimeste juhtimise ja arendamise. Selline lähenemine tundub mulle juba eos kiivas. Mida teie sellest arvate?

Veronika: Juhtimine ning administratiivtöö on erinevad asjad. Juhtimine on eelkõige inimeste juhtimine. Juhiks olemine ei tähenda, et tekib rohkem administratiivtööd, vaid tekib rohkem tööd inimestega. Juhtimisega saab parandada kõikide allüksuste tõhusust. Seda aga on vaja õppida ja harjutada – see aitab tegelikult tervet ülikooli ning seejuures saavutatakse strateegilised eesmärgid nõnda, et inimesed jäävad terveks.

Kerli: Kõik algab juhtimisest. Juhtidel on vaja kaasaegset käsitlust ja teooriat. Neil on oma kogemus, kuid sellele lisaks on tarvis uusi teadmisi ning ülikooli juhtimisalast inforuumi.

Veronika: Kui vaadata erasektorit ning kui palju juhte koolitatakse, siis on ülikoolides juhtimiskoolituste osakaal väga väike. Siin on muidugi teine pool, kus akadeemilise töö osakaal  on hästi suur.

Teadlast on ilmselt üsna raske motiveerida koolitusele tulema. Kuidas see teil õnnestus?

Kerli: Pidime inimesi personaalselt koolitusele kutsuma. Meil oli eeltöö tehtud – lõime juhtimiskompetentside mudeli. See kujunes sillaks selle vahel.

Teadlased vist väga ei soovi juhid olla, on nii?

Veronika:  Ei saa öelda, et nad üldse ei taha juhid olla. Nad on nagunii töörühma juhid. Ei saa olla nii, et oled professor ilma kedagi juhtimata.

Samas peab tõdema, et on ka tippteadlasi, kes on oma valdkonna või allüksuse juhid, kuid ei võta seda rolli piisavalt tõsiselt. Mõni kohe tunnistabki, et ta ei ole hea juht ning pole ka aega või motivatsiooni heaks juhiks saada.

Lõpuks on ikkagi nii: kui keegi otsustab olla tippteadlane, kuid mitte hea juht, siis nii saab ka, aga kollektiiv kannatab. Seega tahtsime selle koolitusega anda oma inimestele võimaluse olla samal ajal nii hea juht kui ka tippteadlane. Teadlane ja juht ei ole erinevad rollid erineval ajal. Nad on teineteist toetavad ning aitavad koos saavutada eesmärke. Tänapäeval on kõik meeskonnatöö.

Mis on kõige olulisem, mida kaasa võtsite peale programmi lõppu?

Kerli: Ma näen ideaalis, et kõik, kes ei saanud sellel koolitusel osaleda, peaksid selle veel tulevikus läbi käima. Üks kolleeg tõdes, et juhtimine on väärt teostamist ning inimesi ikkagi tasub juhtida. Selleks andis tõuke näidis-coaching. Tal tekkis mõte, et kui laseb džinni pudelist välja ja hakkab juhtima, siis seda enam tagasi ei saa võtta. Samuti otsustas teine kolleeg, et hakkab nüüdsest pidama arenguvestluseid.

Veronika: Oluline oli tagasisidestamise tähtsuse teadvustamine ning inimestele parema võimaluse andmine – valiku ja otsuse suunamine töötajale endale. Tuleb inimesega rääkida ja temalt küsimusi küsida.

Kerli: Samuti pakkus huvi oskus õigeid küsimusi küsida nii, et inimesi avada ning neid mõtlema panna.

Mida te edasi teete?

Kerli: Edasi tegeleme väärtustega.

Veronika: Sügisel teeme uue arengukava. Meil on vaja elu sisse puhuda juhtimise kompetentsimudelile. Kõik meie juhtimisfunktsioonidega seotud tegevused peaksid olema kooskõlas kompetentsimudeliga. See peaks saama loomulikuks osaks meie juhtimiselust – alates värbamisest kuni tagasisidestamiseni.

Juhid ei ole tihtipeale teadlikud või ei teadvusta endale, mis on juhtimine. See algab iseenda juhtimisest ja valitsemist. Alles seejärel saame minna teisi juhtima. Juhtimine ei ole justkui välk selgest taevast – see on suur töö nii iseenda kui ka teistega. Töö emotsioonide juhtimise, inimeste arendamise, suure pildi nägemise ning lõpuks tulemuste kojutoomisega.

Eesti Maaülikooli õppeprorektor Endla Reintami tagasiside koolitusele:
Esiteks, koosolekutele eesmärkide seadmine ja ka kokkuvõtte täpne sõnastamine vastavalt, et igaüks saaks jagatud ülesannetest ühtemoodi aru. Selle viimasega on sageli olnud nõnda, et enda arvates oled justkui kokkuleppele jõudnud, kuid igaüks läheb koosolekult ära nii, et on asjast erinevalt aru saanud. Parema tulemuse annab, kui kokkulepe ja ülesanded koosoleku lõpus selgelt välja öelda ning tegelikult ka meeldetuletus või memo e-postiga saata.

Teine asi, mida kindlasti kasutan, on suunavate ja toetavate küsimuste esitamine, et jõuda tulemuseni, mis on sobivaim. Kolmandaks – enda käitumise jälgimine ja veendumine, et kui on vaja mingi tulemuseni jõuda, siis on teistel olemas sama info, mis on minul. Lisaks hoidun hinnangute andmisest seal, kus seda minult ei oodata.

Maamajandusökonoomika professori Rando Värniku tagasiside koolitusele:

Ülikool kui organisatsioon on mitmetahuline ja -tasandiline! Selleks, et mõista erinevate tahkude rolli ja olulisust, on vajalik tunnetada tervikut, mille eksistents ja jätkusuutlikkus sõltub võimalikust sünergiast ning üksteisemõistmisest. Inimestesse panustamine muutub ülikooli jaoks lähiaja suurimaks väljakutseks ja selleks peab muutuma organisatsioon.

Organisatsioonis on akadeemilistel ametikohtadel väga kõrged nõudmised. Kuidas aga samal ajal selle juures tagada põlvkondade vahetus. Jätkusuutlikkus erinevatel tasanditel piiratud rahaliste motiveerimisvõimaluste ja projektipõhisuse juures vajab täit tähelepanu ning eesmärkide seadmist. Koolitusel olid koos ülikooli erinevad tahud (osakonnad, õppetoolid, instituudid) ning tasandid (juhatajad, akadeemiliste vastutusvaldkondade õppetoolide juhid – professorid) kui peamised otsustuspunktide esindajad.

Ülikoolil on ees uue arengukava koostamine ning oma missiooni mõtestamine ja visiooni kujundamine. Seetõttu on äärmiselt õige aeg tuletada meelde “meie” väärtusi ja otsida nendest tuge järjest keerulisemas globaalsüsteemis nii oma koha kui ka olemasolu õigustuse kontekstis. Sellisel juhul on hea omada kõrvaltvaataja pilku ja metoodilist tuge. Seda kõike pakkus koolituse läbiviija omapärasel ehk tasakaalukal, sõbralikul ning kaasaval moel.
Otsustajate kokkutoomine ning üksteisele meeldetuletuse pakkumine: me ei võistle organisatsiooni sees mitte omavahel, vaid konkurendid asuvad väljaspool ning üksnes ühine jõud aitab meil muutuda veelgi tugevamaks. Lisaks võib tõdeda, et mitte ükski lüli pole üleliigne või vähemoluline uute suundade ja sihtide seadmisel.

Vahel unustame ära, et meie vastutada on tervikuna ülikooli hea maine ja vastava keskkonna kujundamine. Mida paremini suudame juurde luua meeskondi, seda kiiremini suudame ka võetud eesmärke saavutada.

Kui soovid oma ettevõtte juhtimiskultuuri koos Nobel People’iga uuele tasemele viia, siis võta meiega ühendust!

JAGA POSTITUST:

veel samal teemal

maaülikool_03
Kas on võimalik olla korraga nii tippteadlane kui ka hea juht?
KT0045
Mis eristab coaching’ut ja mentorlust?
KT0030
5+1 juhtimispädevust tänapäeva juhile
nobel2985
Juht, räägi vähem! Ehk kuidas pidada arendavat arenguvestlust.
baltakooker2_
Kookeri lugu – ladusime koos juhtimisvundamenti
maaülikool_03
Kas on võimalik olla korraga nii tippteadlane kui ka hea juht?
KT0045
Mis eristab coaching’ut ja mentorlust?
KT0030
5+1 juhtimispädevust tänapäeva juhile
nobel2985
Juht, räägi vähem! Ehk kuidas pidada arendavat arenguvestlust.
baltakooker2_
Kookeri lugu – ladusime koos juhtimisvundamenti
nobel digital
Tagasiside, kui juhi tööriist
nobel digital
Kus nagiseb väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises?
Kristiina Tukk: hea juhi omadused
Kristiina Tukk: Hea juht on õnneasi.
nobel digital
Tippturundajad: digiturundus eeldab ka mõtteviisi muutust
nobel digital
Ei ole maad vanadele juhtidele?