ET

Juht, räägi vähem! Ehk kuidas pidada arendavat arenguvestlust.

On pealtnäha üsnagi tavapärane tööpäev. Kõik ajavad vaikselt omi asju ning õhkkond on kõike muud kui kurjakuulutav. Ühel hetkel aga avaneb koosolekuruumi uks. Välja astub pisarates töötaja, kes liigub närvilisel sammul oma laua poole. Tema järel lahkub ruumist ülemus, kellel on kaenlas – piltlikult öeldes – paks pärgamendirull. Sinna on viimase aasta jooksul kirja pandud kõik see, mis on väidetavalt valesti. Toimus järjekordne nii-öelda „arenguvestlus“.

Pisarsilmis töötaja võiks ju viidata sellele, et keegi sai sule sappa, kuid meelehärmi tekitas hoopiski halvasti planeeritud ja läbi viidud arenguvestlus. Tegemist on laiema probleemiga ning coach’i ja juhina puutun taoliste murekohtadega igapäevaselt kokku. Halvasti läbi viidud arenguvestluste kitsaskohad saab kokku võtta viie teesiga:

  1. Arenguvestlust peetakse 1-2 korda aastas ning sellest on kujunenud ainuke aeg, kus töötajale antakse tagasisidet.
  2. Arenguvestlusi tehakse pelgalt selleks, et linnuke kirja saada ning öelda, et „tehtud“.
  3. Arenguvestluse olemuseks on aruande koostamine ehk bürokraatia, mis on juhile peale surutud.
  4. Arenguvestluse eesmärgid on ebaselged ning järgmisel aastal ei ole enam juhil ega töötajal meeles, mis eelneval korral kokku lepiti ja kuidas eesmärkide täitmist hinnata.
  5. Arenguvestluse dialoog on tasakaalust väljas – juht krabab oma monoloogide jaoks 80% ajast ning töötajale jääb vaid ülejäänud 20%, et ennast väljendada.

Kuidas pöörata kitsaskohad tugevusteks?

Arenguvestluse nimi ütleb ära, et selle kohtumise kõige suurem eesmärk on töötaja areng. See ei ole koht, kus töötajale ette heita kõike, mida ta valesti teeb. Arenguvestlus on analüüsimise ning järelduste tegemiseks. See on positiivne vestlus, kus inimene teeb valikuid ja võtab vastutuse.

Arenguvestlust peaksid toetama aastaringselt ning korrapäraselt toimuvad üks-ühele kohtumised. Seal peaks nii juht kui ka töötaja andma üksteisele tagasisidet ning heitma ühiselt pilgu eesmärkidele ja kokkulepetele.

Ma kohtan tihti juhte, kes ütlevad, et oleme nagunii pidevalt ninapidi koos ja räägime kõigest. Aga kas see on ikka päris sama? Korrapärased kohtumised tagavad eesmärkide ühtse mõistmise ning sellega ka soovitud tulemuse. Oleme harjunud, et „tulekahjud põlevad“ ja suured eesmärgid on kusagil taamal. Selle asemel võiksime hoopiski õpetada iseennast ja oma inimesi pidevalt küsima: Miks ma otsustan ja valin just nii ning kuidas see läheb kokku minu suurte eesmärkidega?

ArenguvestlusRegulaarsed 1:1 vestlused
Suured eesmärgidKuidas meil läheb?
Tegevuskava nende saavutamiseksTagasiside

Arenguvestluste pidamine pelgalt „tehtud“ linnukese pärast on halb lahendus. Sellisel juhul jäta see üldse tegemata. Lohakalt peetud vestlus suurendab rahulolematust ja vähendab töötaja pühendumust isegi siis, kui tal muidu läheb hästi. Kehvalt korraldatud vestlus näitab juhi ebapädevust ning sellega ta kindlasti ei suurenda töötajate energiat ega tõsta moraali. Ükski juht ei tohiks endale halba vestlust lubada.                                                   

Miks on arenguvestlusi raske hästi teha?

Meil ei ole häid eeskujusid. Tihtipeale puuduvad keskastmejuhtidel inspireerivad tippjuhid. Tema käitumine seab taseme, kuidas arenguvestlusi pidada. Kui tema teeb selles vallas kehva tööd, siis ei ole ka tema alluvad eriti pädevamad.

Lisaks mõjuvad erinevad süsteemid halvasti arenguvestluste tegemisele. Olen tihtipeale näinud, kuidas ettevõtetesse on juurutatud tohutud küsimustikud ja kavaplaanid, mida juhid koos töötajatega täitma peavad. Ei saa salata, et olen ka näinud süsteeme, kus juht peab töötajat tagasisidestama 70 kavapunktist lähtuvalt. See on läbi ja lõhki koormav bürokraatia.

Muidugi takistab meid ka kõiki kimbutav igapäevane probleem – juhtidel ei ole aega, et arenguvestluse sisu läbi mõelda, ette valmistada ning oma tõelise kohaloluga õnnistada. Kõik asjaosalised peaksid sealjuures meeles pidama, et arenguvestlused ei ole pelgalt personaliosakonna meelisprojekt.

Eeskujuks tuleb ise olla! Juurutatud süsteeme tuleks uurida ning küsida endalt – kas siin on midagi abistavat? Kõik, millest aga kasu ei ole, tuleks jätta sinnapaika. Võime kindlad olla, et kui arenguvestlused ei ole ettevõttes tasemel, siis tuleb juhil vaadata peeglisse ning analüüsida, kuidas saaks paremini. Kui ise sellega jänni jääte, siis aitab teid hea meelega Nobel People.

Kes teeb vestlusest kokkuvõtte?

Enamasti olen kohanud süsteeme, kus on paika pandud, et kokkuvõtte kirjutavad nii juht kui ka töötaja ühiselt, kuid lõpuks teeb selle kõik siiski ära juht. Aga nii ei ole eriti hea. Miks? Kui juht kirjutab eesmärgid ja arengukohad, siis kes nende eest vastutuse võtab? Ka juht! Aga peaks ju võtma töötaja, eks ole!? Mõistlik oleks töötajal lasta nii eesmärgid sõnastada kui ka kokkuvõte kirjutada. Siis ka tema vastutab. Juht aga peaks vajadusel täiendama ning nõustama.

Harjutage mõõdetavate ning üheselt mõistetavate eesmärkide seadmist. Kasutage näiteks SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound) põhimõtet, kus iga eesmärk peab vastama viiele kriteeriumile. Ehk maakeeli: eesmärk olgu selge, mõõdetav, saavutatav, asjakohane ning ajaliselt määratletud.

Tean juhte, kes ütlevad, et igale töötajale ei saa mõõdetavat eesmärki seada. No saab ikka küll! On äärmiselt oluline, et kui aasta möödub ning hakkate sooritust hindama, siis oleks hinnang tõetruu ning õiglane. Juhtidena paneme lati tavaliselt kõrgele – sinna, kuhu töötaja seda ise ei seaks. Selle eesmärgiks on ehk näidata, et „alati saab veel paremini“, kuid see võib töötajas tekitada trotsi ning pettumust. Kõik aga soovivad olla tublid, kuid halvasti sõnastatud eesmärk ja hilisem ebameeldiv hinne võivad mõjuda ebaõiglaselt.

Juht, palun räägi vähem!

Arenguvestluste rusikareegliks võiks olla, et juht räägib alati töötajast vähem. Kui töötaja on aga pigem kinnisem ja häbelikum, siis ürita küsida avavaid küsimusi, kuulata vaikust ning lase inimesel mõelda. Ära räägi lihtsalt ise aega täis. Vaikus on ebamugav, kuid tihtipeale edasiviiv jõud.

Võid näiteks küsida: Kuidas oled rahul oma tööga? Kuidas oled rahul meie ettevõttega? Hinda neid palun kümnepunktisel skaalal. Kümnepunktine skaala aitab vestlust jätkata, sest siis saad alati edasi uurida, mis on puudu kümnest või mis antud hinde aluseks on. Lisaks võid veel küsida: Mis sul kõige paremini õnnestus ja mille üle rõõmustad? Millest kõige enam õppisid? Mida tahaksid järgmise 12 kuu jooksul saavutada? Kas panid tähele, et kõik küsimused on avatud ning jätavad vastajale suhteliselt vabad käed? Kuula ja tunne inimese vastu huvi. Ürita mõista, miks ta nii vastab ja mis selle taga võib olla. Ole heatahtlik uurija.

Juht peab loomulikult ka enda kohta tagasisidet küsima. Seda tuleks aga teha tihedamini, kui arenguvestlusel. Samas on kokkulepitud vestlus üks võimalik viis, kuidas teha vastamist inimese jaoks lihtsamaks. Kui küsid pelgalt Kas sul on mulle tagasisideks midagi öelda?, siis võime kindlad olla, et vastust ei tule. Mina küsin näiteks niiviisi: Ütle mulle üks asi, mida ma tegin viimase veerandaasta jooksul hästi ja üks asi, kus mul on veel arenguruumi. Minu kogemus on näidanud, et nõndaviisi saan ma ka mõne vahva soovituse.

Kui tahad paremini arenguvestlusi läbi viia ning tagasisidet anda, siis võta ühendust Nobel People’i meeskonnaga. Meie anname Sulle vajalikud tööriistad kätte!

Autor: Kristiina Tukk PCC, professional executive coach
JAGA POSTITUST:

veel samal teemal

KT0030
5+1 juhtimispädevust tänapäeva juhile
nobel2985
Juht, räägi vähem! Ehk kuidas pidada arendavat arenguvestlust.
baltakooker2_
Kookeri lugu – ladusime koos juhtimisvundamenti
nobel digital
Tagasiside, kui juhi tööriist
nobel digital
Kus nagiseb väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises?
KT0030
5+1 juhtimispädevust tänapäeva juhile
nobel2985
Juht, räägi vähem! Ehk kuidas pidada arendavat arenguvestlust.
baltakooker2_
Kookeri lugu – ladusime koos juhtimisvundamenti
nobel digital
Tagasiside, kui juhi tööriist
nobel digital
Kus nagiseb väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises?
Kristiina Tukk: hea juhi omadused
Kristiina Tukk: Hea juht on õnneasi.
nobel digital
Tippturundajad: digiturundus eeldab ka mõtteviisi muutust
nobel digital
Ei ole maad vanadele juhtidele?
nobel digital
Iseennast coachida on Münchhauseni kombel iseend juukseid pidi soost välja kiskuda
nobel digital
Kuidas testitud digiturunduse abil käivet kordades kasvatada?