Väljas on tunda juba sügise hõngu, oleme kõik puhanuna taas töölainel ning räägime seekord Eesti tervishoiust ja tervishoiutöötajate koostööst. Täpsemalt sellest, milline peaks olema juhatuseliikme ja ravijuhi vaheline koostöö, et ühel haiglal läheks hästi. Vestlesime sel teemal Ida-Viru Keskhaigla juhatuse esimehe Tarmo Tohveri ja juhatuseliikme ning ravijuhi Pille Letjukaga.
Mul on teile soojendusküsimus. Mis on täna Eesti meditsiinis hästi ja millised on teie arvates kõige suuremad probleemid?
Tarmo: Alustame sellest, mis on hästi. Meie tervishoiusüsteem on terviklik ja ühtse juhtimise all. Süsteem on tõhus ja võrreldes teiste Euroopa riikidega kuluefektiivne. Minu arvates on meie kulud hästi juhitud! Samuti on tervishoiu areng olnud stabiilne. Tulles energeetika- ja ehitussektorist, on meditsiinis võnkeid tunduvalt vähem. Samas on minu 7-aastase kogemuse jooksul meditsiinivaldkond tohutult arenenud.
Pille: Meil on solidaarne kindlustus, meie tervishoiu kvaliteet on maailmatasemel. Mitte iga üksikvastuvõtu või -kabineti vaates, kuid tervikuna. Meie tipud – PERH ja Tartu Ülikooli Kliinikum, kus antakse kõrgtehnoloogilist ravi, on täiesti võrreldavad maailmatasemega. Meie tugevuseks on see, et me ei ole väga suured ega laiali, tunneme üksteist. Meil on kogukond – õlg õla kõrval tunne ja võimalus kolleegidega alati arutada, ükskõik millisest haiglast keegi on.
Kui mina 35 aastat tagasi noore arstina alustasin, oli olukord praegusega võrreldes nagu öö ja päev. Täna on areng ja kaasaegsus kättesaadav igale Eesti arstile!
Räägime probleemidest ka.
Pille: Sellest on palju juttu olnud, et tervishoiu taktikaline ja strateegiline juhtimine, mis peaks olema riigi käes, on puudulik. Tegelikult ei ole seda 10–15 aastat tehtud. Tervishoid on arenenud ja toiminud omasoodu, ilma keskse sihinäitamiseta. Viimane haiglavõrgu visioon, mida kõik kaua ootasid, on samuti üks suur ümmargune null. Tänane minister peab kiiresti tasa tegema aastate jooksul tegemata jäänud töö ja võtma vastu otsuseid, mis on seni vastu võtmata.
Tarmo: Keeruline on see, et igal haiglal, sh meil, on palju huvigruppe. Pean silmas seda, et riik on esindatud mitme huvigrupi kaudu: Sotsiaalministeerium, Tervisekassa, Terviseamet. Neil organisatsioonidel on erinevad huvid, mistõttu jääb riigi ootus tervishoiuteenuse pakkujatele ebaselgeks. Lisaks sõltuvad need huvigrupid ning seejärel kaudselt ka meie poliitilisest olukorrast.
Pille: Kolmed valimised üle kahe aasta on Eestis ilmselge priiskamine. Kõik võiks korraga ära teha, siis saaks normaalselt töötada.
Tarmo: Miinus on ka tööjõu juhtimine. Kui nii edasi läheb, siis jätkub arste vaid suurtesse haiglatesse.
Pille: See on kahe teraga mõõk. Kvaliteeti saab tagada siis, kui on kogemus ja praktika. Mõni asi peabki olema vaid ühes keskuses – nt neuro- ja kardiokirurgia on ainult kahes Eesti haiglas. Seda ei olegi mõtet laiendada, sest väikeses haiglas ei saa arst piisavalt praktikat. Vastus tuleb aga leida küsimusele, millised erialad väiksematesse haiglatesse kohapeale jätta ja millised mitte.
Tarmo: Patsient liigub, aga kokkuvõttes võidab.
Tahan peatuda teie omavahelisel koostööl. Suures osas Eesti haiglates on üks juhatuse liige ravijuht. Mulle tundub, et just juhatuse esimehe ja ravijuhi koostöö ning klapp strateegilises mõttes on üks olulisimaid aspekte haigla heaks toimimiseks. Mis on teile omavahel heaks koostööks vajalik?
Pille: Esiteks see, et ma tahan hommikul tööle tulla. See ei sõltu muidugi ainult Tarmost, vaid kogu meeskonnast ja minust endast. See on inimlik aspekt. Ma tahan tulla ega pea ennast selleks kokku võtma. Teiseks, ma ei pea sisse hingama ja end sundima, kui Tarmo uksele koputama lähen. Üldinimlik koostöömõte. Kuna see praegu nii on, saan vabalt tegutseda.
Tarmo: Minu jaoks on tähtis, et me julgeme probleeme lauale tuua. Ja et teravatest asjadest saab rääkida. Ei peida pead liiva alla.
Me mõlemad püüame juhtimist juhatuse tasemest allapoole suruda. Mulle on see oluline ja loomulik juba ka seetõttu, et mul puudub meditsiiniharidus. Me toome probleemi lauale ja anname lahendada neile, kes seda oskavad. Teeme kõik selleks, et otsustus ja vastutus oleksid õiges kohas ega tekiks pudelikaelu. See võimaldab meil juhtidena operatiivjuhtimisest välja astuda, suuremat pilti vaadata ning pikemalt ette planeerida.
Pille: Samamoodi on minul. Ma ei ütle naistearstile, mis operatsiooni ta peab tegema, ise otsustab. Me ei näita näpuga igat sammu ette.
Kuidas tagate, et juhatuse ja tegevjuhi strateegilised eesmärgid on kooskõlas kliiniliste vajadustega?
Tarmo: Kirjeldan, kuidas me strateegiat koostasime. Võtsime aluseks olemasoleva strateegia ja töötasime töörühmades. Oluline oli leida, mida inimesed ise tähtsaks peavad. Tegime seda kõik koos.
Pille: Sellist probleemi mul siin Tarmoga ei ole, et kliinilised asjad poleks strateegias piisavalt käsitletud. Vastupidi, ta on väga aktiivne selles osas. Siin astume strateegiliselt samas suunas. Mõtleme ühtemoodi. Loomulikult tulevad seoses huvigruppide paljususega Eesti tervishoiujuhtimise teemad lauale, nagu Tarmo ennist mainis. Näiteks Tarmo tahab, et haiglal oleks võimekus investeerida, ja mina kliinilise juhina tahan, et saaksime rohkem palka maksta ja meil oleks enam õdesid. Meil on erinevad soovid, aga me lepime kokku. Vahel tuleb enda südames panna erinevad soovid kõrvuti ja vaadata, mis on tervikule parem. Ja me suudame seda siin teha.
Tarmo: Huvigruppide rohkuse tõttu on meil strateegias palju eesmärke. Nt kliinilise töö poole pealt on tähtis kvaliteet.
Ida-Viru Keskhaigla juhatuse esimees Tarmo Tohver: Patsient ei pruugi aru saada, kas ravi on kvaliteetne või mitte, aga ta hindab seda, kuidas temaga käituti. See on suur tasakaalu otsimise koht: oluline, et patsient oleks rahul ja kvaliteet samuti tagatud.
Pille: Lisan siia juurde, et patsient on rahul siis, kui temaga palju räägitakse, tehakse palju uuringuid jne. Aga… kui uuringud ei ole vajalikud, siis see ei ole ju kvaliteetne.
Tarmo: Õnneks me ei ole orienteeritud kasumile, vaid patsiendi heaolule. See eristab meid tavaettevõtetest.
Tarmo, küsimus Sulle. Kuidas erineb koostöö juhatuse liikmega, kes on ka arst vs. kes ei ole arst?
Tarmo: Suuresti ei erinegi. Igaühel on oma valdkond ja igaüks tegeleb sellega. Kui juhatuse liige on arst, siis tuleb talle võimaldada erialane areng. Kui töötan haldusjuhiga, siis ta on niikuinii erialases töös sees. Aga ülemarstiga on teistmoodi: ta eemaldub juhatuses olles praktilisest arstitööst ja ma pean vaatama, et ta saaks oma erialase kompetentsi säilitada.
Üldiselt jälgin, et ei tekiks silotorne.
Tarmo Tohver: Nobel People õpetas meile, et kui me vaid juhatuses kolmekesi asju arutame, tekivadki silotornid. Peale teiega koostööd hakkasime viima juhtimist allapoole.
Selle tõite meile teie! Me oleme struktuuri ja suhtlusahelat muutnud. Nobel aitas kultuuri arendada, kitsaskohad üles leida ja avatumaks muutuda.
Millised algatused on olnud kõige tõhusamad usalduse loomiseks juhtkonna ja töötajate vahel?
Tarmo: Meil on laiendatud juhtkond, mida enne ei olnud, meil on ravijuhtkonnas õendus nüüdsest sees. Ma pean igal kolmapäeval töötajatele “monoloogi”, kus tutvustan, mida me juhatuses otsustasime – inimesed saavad kohe nööbist kinni võtta ning küsida, miks nii. Vanasti oli kuulda maja pealt, et nad seal 5. korrusel otsustasid midagi ja nad ise ka ei tea, miks – see on tänaseks kadunud.
Teeme väljasõite – kliiniline ja mittekliiniline koos – vaatame teisi haiglaid, peame arenguvestlusi.
Pille: Viimaste aastate laiendatud juhtkond on aidanud kaasa mõistmisele. Keskastmejuhid ei istu oma kabinetis ega kiru juhtkonda, alati saab tulla ja rääkida. Töiselt emotsionaalseks lähevad vahel arutelud küll, aga ei ole solvumist. Saalist väljudes oleme head kolleegid edasi.
Nii minul kui ka Tarmol on “avatud uste” poliitika. Oleme valmis vestlema kõigiga, kes seda soovivad.
Saan aru, et see avatus, kus inimesed julgevad tulla rääkima, ongi usalduse aluseks ja see peab hakkama tippjuhtkonnast. Aga kuidas lahendate erimeelsusi või konflikte juhtimisotsuste ja kliiniliste hinnangute vahel?
Pille: Esmalt tuleb nendest rääkida. Ei tohi hoida oma muresid põues ja marineerida.
Tarmo: Toome probleemi lauale ja arutame. Kui kohe ei lahenda, jätame settima, võtame pausi. Konsulteerime teistega ja saame jälle kokku, arutame uuesti. Otsimise käigus tuleb ka lahendus. Tähtis on leida konsensus.
Kui me omavahel kokkuleppele ei jõua, viime küsimuse laiendatud juhtkonda. Saame arvamusliidrite seisukohad ka juurde. Vahel on selgunud, et mõtleme üle.
Pille: Tõsi, seda oleme ka teinud.
Tarmo Tohver: Selleks, et infosulge oleks vähem, peaksin võib-olla veel enam 1:1 koosolekuid Pillega tegema.
Vahel ma ei olegi kursis, mis Pillele oluline on. Sageduse suurendamine aitaks paremini mõista. Selle võtan siit vestlusest kaasa. Struktuuri muutusega on mul nüüd otsealluvaid vähem, siis jõuan seda teha ka.
Pille, kuidas tasakaalustad kliinilist tööd ja juhatuse liikme rolli?
Pille: Kahjuks ei õnnestu tasakaalustada. Kõige parem oleks, kui saaksin teha piiratud mahus kliinilist tööd, nt ambulatoorseid vastuvõtte, et mitte kaotada kliinilist kompetentsi. Ja ülejäänud aja pühendada juhtimisele. Aga periooditi tuleb kliinilisele tööle panustada liiga palju – meil on arste liiga vähe.
Ühel päeval, kui nii palju administratiivset vastutust enam ei soovi, tahaksin olla hea arst. Meditsiin areneb kiiresti ja seetõttu on kliiniline töö juhipositsiooni kõrval hädavajalik.
Suur väljakutse on see, kuidas seda osa mõõdukalt enda päevas hoida.
Mis on tulevikus Ida-Viru Keskhaigla või ka Eesti meditsiini olulisim arengukoht?
Tarmo: Trend on see, et täna on meil 7500 arsti, mõne aja pärast 6000. On selge, et me peame leidma lahenduse, kuidas arstiabi vajalikul määral osutada. See tähendab, et õdedel saab olema enam vastutust. Me mõtleme, kuidas vähendada arstide halduskoormust ja vabastada aega.
Valveringide arv väheneb ja kiirabi saab rohkem tööd – inimesi veetakse erinevatesse keskustesse. Sest kohapeal arste ei jätku.
Pille: Kui räägime tulevikust, siis nappusest. Meil siin Virumaal peab olema üks spetsialiseerunud (multiprofiilne) haigla, mis osutab kitsamat erialast abi, aga mitte kolm haiglat, kes omavahel konkureerivad. Minu nägemuses on üks haigla. Mitte et Narva ja Rakvere lähevad kinni, vaid osutatavad erialad ja nende maht erinevad – seda tuleb vaadata kolme haigla kontekstis koos. Muidu me jäämegi arste üle ostma ja teenuseid üksteiselt ära tõmbama. Samuti ei arva ma, et Rakvere ja Narva peaksid saama Ida-Viru Keskhaigla filiaalideks. Ei, küsimus on koostöö parandamises ja ühiselt patsiendile parima eesmärgi nimel töötamises. Igat eriarstiabi igas haiglas me ei saa tulevikus osutada. Täna on meil ühepoolne koostöö, mis tuleviku vaates ei anna tulemust.
Teine teema on transport. See ei ole meil haiglate vahel välja arendatud. Ja ma ei räägi siin kiirabist, vaid lihtsalt transpordist, kus kiirabibrigaad ei ole vajalik.
Tarmo: See tähendab, et patsiendi liigutamine haiglate vahel suureneb. Vaatame, mis juhtub Tervisekassa rahastamisega. Täna on see veel ebaselge. Lahendusi tuleb leida, sellest sõltub ka meie haigla tulevik.
Pille: Ja see ei ole 10 aasta, vaid paari aasta küsimus. Kui lisaraha ei leita, hakatakse teenuseid piirama. Patsient peab võtma kaugema reisi ette, et abi saada.
Kas sooviksite lõpetuseks veel midagi lisada?
Pille: Mina armastan oma tööd. On vaid üks asi, mis minu rahulolu tööga saab tõsta: kui ei oleks pidevat personalipuudust kuklas. Kui süsteem töötab piiri peal, siis ühe arsti lahkumisega kukub kaardimaja kokku. See on vaimselt suur lisapinge. Kui seda probleemi ei oleks, siis oleks 100% puhas rõõm. Teadmine, et olukord läheb hullemaks, piinab.
Tarmo: Arengu juures on oluline, et tekiksid ka kriisid. Kui tead, et muutust on vaja, aga lükkad kogu aeg edasi, siis annab kriis lahenduse. Koroona on hea näide.
Me mõtleme kogu aeg, kuidas saab paremaks muutuda – ja see on lõputu.
Autor: Kristiina Tukk PCC, juhtide coach
