Sa tuled erasektorist. Mis on Eesti tervishoius täna hästi?
Senine finantseerimine on hästi – 13%. See on kindel, liigub koos keskmise palgaga ja kajastab inflatsiooni. Omaette küsimus on, kas seda on vähe või palju. Sõltumata kuvandist on Eesti tervishoid tegelikult Eesti inimesele päris kenasti kättesaadav võrreldes näiteks Põhjamaadega. Seda ütlen oma isiklikule kogemusele tuginedes.
Aga mis muret teeb?
Täna on Eestis ehk kõige suuremaks probleemiks see, kuidas inimene õigeaegselt diagnoosi kätte saaks. Pärast diagnoosi saamist toimib meie meditsiini masinavärk hästi. Aga on ka erialasid, kus on juba tekkinud arstide puudus, nt psühhiaatria.
Mis on haigla juhtimises erilist?
Tegemist on spetsialistidest koosneva organisatsiooniga ja juhina ei ole sul legitiimsust, kui sa ise ei ole spetsialist. Juhid positsioneerivad end erialaselt kõige targematena, kuid nad ei positsioneeri end juhtidena. Erasektoris tegeletakse sellisel juhul kohe nende inimeste koolitamisega. Ma ei taha öelda, et juht peab muutuma generalistiks – ei, siis ta kaotab usalduse, ent see on täna suurim erinevus erasektoriga võrreldes.
Kui Sul ametiaeg läbi saab, mida sa tahaksid, et Kliinikumi töötajad ütleksid selle kohta, kuidas haigla juhtimine on muutunud?
Tahaks vastata, et avatumaks ja läbipaistvamaks, aga ma ei ole kindel, et see tunnetus selle ajaga inimesteni jõuab.
Mida avatus sinu jaoks tähendab?
Seda, et siis, kui otsused puudutavad teatud inimesi, on neid endid võimalik kaasata ja seda ka tehakse. Isegi, kui see otsus on negatiivne. Veel pean avatuse all silmas seda, et oleksime lisaks uutele ideedele avatud ka uutele inimestele. Meie tööjõu voolavus on 2,5%. Ma ei pea silmas Tallinna – Tartut, vaid ka laiemalt Euroopat – Ameerikat. Soovin, et meil käiks enam välisspetsialiste ja me ise käiksime rohkem väljas. Tahan, et inimesed ütleksid, et see on juhtunud.
Milline on sinu kõige olulisem ootus haigla erinevate tasandite juhtidele?
Kõikide üksuste juhid kliiniku juhini välja on praegu nii erialaspetsilistid kui juhid. Ma soovin, et nad suudaksid ennast enam tänapäevaste juhtidena positsioneerida ehk luua visiooni, kaasata inimesi, arutada tulemusi jms. Et nad suudaksid luua meeskonna, kujundada identiteedi ning teeksid seda teadlikult. Tahaksin jõuda selleni, et see on uus normaalsus.
Kuidas arstidest juhid selleks aega leiavad?
Siin on kaks varianti. Esiteks peab juht selle aja võtma või siis aktsepteerima kehvemat tööõhkkonda. Teisel juhul tuleb aktsepteerida uusi lahendusi, näiteks seda, et meditsiinilisi otsuseid teeb arst, aga administratiivseid juhtimisotsuseid näiteks hoopis õendusharidusega inimene. Võtmeküsimus on selles, kuidas nad koos visiooni ja sisu loovad.
Kas sa sellega oled päri, et igal juhul on see otsustamise küsimus? Ka arstist juht peab otsustama, kas tema roll on olla oma inimeste jaoks olemas või mitte?
Täna see arstidele pelgalt otsustamise küsimus ei ole. Kardetakse seda, et erialaline spetsialiteet kannatab. Võibolla kardetakse ka ära anda asju, sest kiita saad ju selle eest, milles hea oled.
Kas ja kuidas nelja-aastase juhtimislepingu mudeli puhul tervik kannatab, on see jätkusuutlik?
Nelja-aastane tsükkel tagab selle, et ükski juht ei jää igavesti oma kohale. Igal juhil on kiiresti tegutsemise kohustus. Samas on probleem selles, kui kaugele juht vaatab – inimese perspektiiv sellel ametikohal on kuni neli aastat, mis tähendab, et me töötame pidevalt lühiajalises perspektiivis. Veel on oluline mõista, et kui üksusele tuleb uus juht, siis tema jaoks on vana juhi jätkamine samas üksuses keeruline. Nii vana kui uue juhi jätkamine samas üksuses on miski, millega inimesed peavad harjuma, muidu see süsteem töötada ei saa. Aga ma ei ole kindel, et see väga lihtsalt juhtub. Eriti raske on see uutele noortele juhtidele.
Läheme juhtimisprogrammi juurde. Umbes aasta on möödas sellest, kui me rääkisime telefoni teel, et sa tahaksid luua juhtidele mingi formaadi, mille toel nad hakkaksid sama keelt rääkima. Paljuski on selle programmi fookus olnud teadlikkusel ja vähem juhtimisvõtetel. Kuidas te jõudsite selleni, et juhid hakkaksid omavahel juhtimisest rääkima?
Meil oli ühe väiksema üksuse töötaja, kes ütles, et näed teie seal zoom’is räägite tulemustest ja lepingutest ja meie asi on ainult kuulata ja teha oma tööd, aga me ei tea üldse, miks ja kas meil seda Tervisekassa lepingut vaja ongi. See oli üllatav ja hakkasin asja uurima. Selgus, et inimestele keegi ei tõlgenda ega selgita Kliinikumi kui terviku tegevuse tulemusi ja nende enda üksuse töö seoseid tervikuga. See viiski mu mõtteni, et vajame ühist programmi, kus koos lahti mõtestada, kuidas Kliinikumis üksusi juhitakse.
Rahuloluküsitlustest tuleb välja, et osa inimestest tunneb töökiusu. Kui inimesed ei tunneta oma üksuse rolli suures pildis, on nad ka üksteise suhtes ükskõiksed, võivad olla ka negatiivsed. Kui koos töötavad inimesed saavad oma rollist sarnaselt aru, tekivad identiteet ja õlatunne.
Kõige olulisem on tegeleda nende juhtidega, kes oma igapäevases töös on patsiendile kõige lähemal. Vanasti oleksin öelnud, et kõigepealt need, kes on kassavoole kõige lähemal. Täna on teisiti. Nemad peavad inimeste, nii patsientide kui kolleegidega, iga päev suhtlema. Oluline on identiteet, arusaam, et ma kuulun sellesse gruppi, kuhu kuulun. Töökiusu osas peame arendama oskusi, kuidas lahendada konflikte meie väärtushinnangutest lähtuvalt.
Otsisime seda programmi luues viisi, kuidas inimesi õpetada mõtlema sellest, mil viisil nad oma üksust positsioneerivad, mis on nende ülesanded, kuidas neid täidetakse. Kuidas viia inimesed selleni, et nad tunneksid uhkust selle üle, mida tiimiga üheskoos tehakse ja õpiksid lahendama kitsaskohti meie väärtushinnangutest lähtuvalt. Nii jõudsimegi teieni.
Meie programmis räägid oma sissejuhatuses esmatasandi juhtidele väärtusest ja kultuurist. Kuidas need sulle tähtsad on?
Kõik õpivad läbi isikliku kogemuse. Väga pikalt tundus see väärtuste teema mulle ettevõttesisene retoorika, mida liiga tõsiselt keegi ei võta. Ühel hetkel oma karjääris sain aga aru, et väga kaua tugevaid spetsialiste, kelle väärtushinnangud kollektiivile ei sobi, tööl hoida ei saa. . Varem või hiljem need inimesed lahkuvad konfliktide tõttu otsese juhi, kaastöötajate või tööandjaga laiemalt. Ükskõik, kui küüniliste inimeste grupiga ma olen töötanud: kui hakkame arutama inimeste rolli kollektiivis, kuuluvust, oskusi, lähevad kõik põlema ja tahavad kaasa rääkida. Identiteet on oluline. Seda on võimalik luua ja ühiselt kujundada, kui defineeritud vajadus ja selge eesmärk on olemas.
Kui inimesel organisatsioonis on tunne, et keegi kolmas kusagil on loonud mingid deklaratiivsed väärtused, mille järgi ta peab ennast sobitama, siis see on probleem. Väärtuste kokkuleppimise ja omaksvõtmise protsessis on ehedus ja kaasamine väga tähtsal kohal. Kui protsess ei tundu deklaratiivne, on inimesel väga palju lihtsam haakuda ja kaasa mõelda. Ja juhil on ka uuele töötajale näiteks palju lihtsam sellisel viisil kokku lepitud väärtusi edasi anda. Siis on ka lihtsam lahendada neid olukordi,, kui töötaja ütleb, et organisatsiooni väärtused ei ühti tema isiklike väärtustega.
Kui kokku lepitud väärtused üldse ei sobi, peabki ära minema, nagu juba enne öeldud. Kui neil on aga inimese väärtuste hierarhias omakoht siiski olemas, on võimalik neid teadlikult ülespoole nihutada ja sellisel juhul ei ole ka inimese jaoks tegemist iseendast lahti ütlemisega.
Üks teie juhtide grupp on koolituse läbinud. Milliseid muutusi märganud oled?
Ma nendega igapäevaselt kokku ei puutu, aga mind on kutsutud osakondade üritusele väärtustest rääkima. Põhiline muutus on see, et meie (loe: tippjuhtide) käest on küsitud: te ootate, et meie juhiksime uut moodi, aga miks meie juhid samamoodi ei tee? Seetõttu üritamegi seda programmi laiendada läbi kogu juhtimisahela.
See on väga väärtuslik, et sa käid ise nendes gruppides meiega koos vestlemas. Mis sealt on silma või kõrva jäänud?
Kuigi meil on väga suur organisatsioon Eesti mõistes, eeldaksin siiski, et organisatsiooni (loe: haigla) erinevad osad teaksid üksteist rohkem. See on olnud üllatav, et juhid ei tea, mis teises toas toimub. Olen kuulnud, kui üks kliinik ütleb, et me ju ei tea, mis nad seal teises majas teevad meie patsiendiga. See üllatab! Spetsialisti maailmas, kus „mina“ on tähtis, on samal ajal arusaamine, et ma olen ka kollektiivi osa, liiga väike. Selle „meie“ tunde kasvatamisega peame teadlikult tegelema ka edaspidi.
Mida soovitad teistele haiglate või ka kliinikute juhtidele?
Põhiline on see, te kui valitakse spetsialistide hulgast juhti, tuleb lisaks erialasele võimekusele ka nende isikuomadusi ja väärtusi silmas pidada. Oluline on kindlaks teha, kuidas nad ennast positsioneerivad, kas end nähakse spetsialisti või juhina. Meditsiinivaldkonnas peavad mõlemad soovid juhiks pretendeeriva inimese sees tasakaalustatud moel olemas olema.
Kas on midagi, mida me ei küsinud, aga mida ise tahaksid öelda?
Rõhutaksin veel eraldi, et ükskõik mida me teeme või otsustame, peab aru saama, et kõik hakkab peale vastastikusest lugupidamisest. See unustatakse tihtipeale ära. Isegi mõelda ei tohiks, et teine inimene on rumal, sest see mõtlemine peegeldub käitumises ja paistab välja. See on nagu lapse kasvatamisel – mõni käitumine võib olla rumal või arusaamatu, aga mitte inimene kui niisugune.
Meditsiinisektori probleem kipub vahel olema see, et mobiilsust ja paindlikkust on liiga vähe. Kuidagi suudame liiga paljud meedikud karjääri mõistes tippajaks, 40-ndate eluaastate alguseks, sageli täiesti läbi põletada, nii et otsitakse väljapääsu. See ei tohiks nii olla. Peaksime leidma viise, kuidas pakkuda inimestele rohkem kasvamise ja arenemise võimalusi, et peamine karjääriperspektiiv ei oleks oma erialal ravimise kõrval administratiivjuhiks tõusmine. See haagib ka minu varasema mõttega, et peaksime oma meditsiinisüsteemi enam välismaailmale avama, pakkuma meie arstidele enam võimalusi kasvõi ajutiseks liikumiseks Eestist välja ja tooma ka siia rohkem väliseksperte. Sellest võidaksid kõik: nii patsient, tervishoiutöötajad kui süsteem tervikuna.
Autor: Juhtide coach Toomas Tamsar PCC
Foto autor: Tartu Ülikooli Kliinikum
