Sa tuled erasektorist. Mis on Eesti meditsiinis täna hästi?
Senine finantseerimine on hästi – 13%. See on kindel ja liigub keskmise palgaga ning kajastab inflatsiooni. Iseküsimus, kas seda on vähe või palju. Sõltumata kuvandist on Eesti tervishoid tegelikult Eesti inimesele päris kenasti kättesaadav võrreldes näiteks põhjamaadega. Seda ütlen oma isiklikule kogemusele toetudes.
Aga mis on kriitiline?
Täna on Eestis ehk kõige suuremaks probleemiks see, kuidas inimene õigeaegselt diagnoosi kätte saaks. Peale diagnoosi toimib masinavärk hästi. Aga on ka erialad, kus on tekkinud puudus nt psühhiaatria.
Mis on haigla juhtimises erilist?
Tegemist on spetsialistidest koosneva organisatsiooniga ja juhina ei ole sul legitiimsust, kui sa ise ei ole spetsialist. Juhid positsioneerivad end erialaselt kõige targemana, kuid nad ei positsioneeri end juhina. Erasektoris tegeletakse sellisel juhul kohe nende inimeste koolitamisega. Ma ei taha öelda, et sellega seoses peab muutuma juht generalistiks – ei, siis ta kaotab usalduse, ent see on täna suurim erinevus erasektoriga võrreldes.
Kui Sul ametiaeg läbi saab, mida sa tahaksid, et Kliinikumi töötajad ütleksid selle kohta, kuidas haigla juhtimine on muutunud?
Tahaks vastata, et avatumaks ja transparentsemaks, aga ma ei ole kindel, et see tunnetus selle ajaga inimesteni jõuab.
Mida avatus sinu jaoks tähendab?
Seda, et siis kui otsused puudutavad teatud inimesi, siis on neid võimalik kaasata ja seda ka tehakse. Isegi, kui see otsus on negatiivne. Veel pean avatuse all silmas seda, et lisaks uutele ideedele, oleksime avatud ka uutele inimestele. Meie inimeste voolavus on 2,5%. Ma ei pea silmas Tallinn-Tartut, vaid ka laiemalt Euroopat – Ameerikat. Soovin, et meil käiks enam välisspetsialiste ja me ise käiksime rohkem väljas. Tahan, et inimesed ütleksid, et see on juhtunud.
Milline on sinu kõige olulisem ootus haigla erinevate tasandite juhtidele?
Kõikide üksuste juhid kliiniku juhini välja on praegu nii erialaspetsilistid kui juhid. Ma soovin, et nad suudaksid ennast enam tänapäevase juhina positsioneerida ehk luua visiooni, kaasata inimesi, arutada tulemusi jms. Et nad suudaksid luua meeskonna, kujundada identiteedi ning et juhid teeksid seda teadlikult ja see oleks uus normaalsus.
Kuidas arstidest juhid selleks aega leiavad?
Siin on kaks varianti. Esiteks peab juht selle aja võtma või siis aktsepteerima kehvemat tööõhkkonda. Või aktsepteerima uusi lahendusi, näiteks et operatiivset üksust võibolla juhib hoopis õendusharidusega inimene. Võtmeküsimus on selles, kuidas nad koos seda visiooni ja sisu loovad.
Kas sa sellega oled päri, et igal juhul on see otsustamise küsimus? Ka arstist juht peab otsustama, kas tema roll on olla oma inimeste jaoks olemas või mitte?
Täna see arstidele pelgalt otsustamise küsimus ei ole. Kardetakse seda, et erialaline spetsialiteet kannatab. Võibolla kardetakse ka ära anda asju, sest kiita saadakse ju selle eest, milles head ollakse.
Kas ja kuidas nelja-aastase juhtimislepingu mudeli puhul tervik kannatab, on see jätkusuutlik?
Nelja-aastane tsükkel tagab selle, et ükski juht ei jää igavesti oma juhi kohale. Igal juhil on kiiresti tegutsemise kohustus. Samas on probleem selles, et oleneb kui kaugele juht vaatab – kas see on üks või kolm aastat ehk me töötame pidevalt lühiajalises perspektiivis. Veel on oluline, et kui üksusele tuleb uus juht, siis vana juht pigem selles üksuses ei jätkaks, sest uuel juhil on muidu väga raske muudatusi ja koostööd teha. See võiks normaliseeruda meditsiinivaldkonnas, aga ma ei ole kindel, et see nii saab olema. Eriti raske on see uutele noortele juhtidele.
Läheme juhtimisprogrammi juurde. Umbes aasta on möödas, kui me rääkisime telefoni teel, et sa tahaksid juhtidele mingit formaati luua, kus nad hakkaksid sama keelt rääkima. Paljuski selle programmi fookus on olnud teadlikkusel ja vähem juhtimisvõtetel. Kuidas te jõudsite selleni, et nad hakkaksid omavahel juhtimisest rääkima?
Mul oli ühe väiksema üksuse töötaja, kes ütles, et näed, et me seal zoom’is räägime tulemustest ja lepingutest ja teeme tööd, aga me ei tea üldse, miks ja kas meil seda vaja on? Ja siis ma uurisin ja sain aru, et inimestega sellest ei räägita. Rahuloluküsitlustest tuleb läbi, et liiga suur osa inimestest tunneb töökiusu. Seal on kaks poolt. Ühelt poolt inimesed ei tunneta oma üksuse rolli suures pildis, teiselt poolt nad tunnevad, et neid kiusatakse. Ja siis esimene koht, mida adresseerida, on need juhid, kes on oma igapäevasele tööle on kõige lähemad. Vanasti oleks öelnud, et need, kes on kassavoole kõige lähemal. Täna on teisiti. Nemad peavad inimestega iga päev suhtlema. Oluline on identiteet, et ma kuulun sellesse gruppi, kuhu kuulun. Töökiusu osas on vaja oskusi, kuidas neid konflikte lahendada meie poolt aktsepteeritud väärtushinnangutest lähtuvalt. Otsisime viisi, kuidas inimesi õpetada mõtlema – kuidas ma oma üksust positsioneerin, mis on meie ülesanded, kuidas neid täidame. Tunda uhkust selle üle, mida meeskonnaga teeme ja lahendada kitsaskohti meie väärtushinnangutest lähtuvalt. Nii jõudsime teieni.
Meie programmis räägid oma sissejuhatuses esmatasandi juhtidele väärtusest ja kultuurist. Kuidas need sulle tähtsad on?
Kõik õpivad läbi isikliku kogemuse. Väga pikalt tundus see väärtuste teema mulle ettevõttesisene retoorika, mida liiga tõsiselt keegi ei võta. Ühel hetkel sain aru, et väga kaua tugevaid spetsialiste, kelle väärtushinnangud ei sobi, me tööl hoida ei saa. Teine variant on, et nad lahkuvad ise. Ükskõik kui küüniliste inimeste grupiga ma olen töötanud, kui hakkame arutama nende rolli, kuuluvust, oskusi – lähevad kõik põlema ja tahavad kaasa rääkida. Identiteet on oluline. Seda kõike on võimalik luua, kui vajadus ja eesmärk on olemas. Kolmas kogemus oli see: “Kes ütleb korporatsioonis, mis meie väärtused on?” Ma ei osanud pikalt vastata küsimusele, et mis siis saab, kui keegi töötaja ütleb, et organisatsiooni väärtused ei ühti töötaja isiklike väärtustega.
Aga ma mõtlesin välja! Kui kokkulepitud väärtused üldse ei sobi, peabki ära minema. Kui need on aga väärtuste hierarhias omal kohal, siis on võimalik need teadlikult ülespoole nihutada ja sellisel juhul ei ole tegemist iseendast lahtiütlemisega.
Üks teie juhtide grupp on koolituse läbinud. Milliseid muutuseid märganud oled?
Ma nendega igapäevaselt kokku ei puutu, aga mind on kutsutud osakondade üritusele väärtustest rääkima. Põhiline muutus on see, et meie (loe: tippjuhtide) käest on küsitud, et te ootate, et meie juhiksime uut moodi, aga miks meie juhid samamoodi ei tee? Seetõttu üritamegi seda kõike laiendada läbi kogu juhtimisahela.
See on väga väärtuslik, et sa käid ise nendes gruppides meiega koos vestlemas. Mis sealt on silma või kõrva jäänud?
Mind natuke siiski üllatab, et meil on väga suur organisatsioon Eesti mõistes, aga kui vähe erinevad organisatsiooni (loe: haigla) osad üksteist teavad. Juhid ei tea, mis teises toas toimub. Olen kuulnud, kui üks kliinik ütleb, et me ju ei tea, mis nad seal teises majas teevad meie patsiendiga. See üllatab! Spetsialisti maailmas, kus „mina“ on tähtis, on samal ajal arusaamine, et ma olen ka kollektiivi osa, liiga väike.
Mida soovitad teistele haiglate või ka kliinikute juhtidele?
Põhiline on see, te kui valitakse spetsialistide hulgast juhti, tuleb silmas pidada lisaks erialasele võimekusele ka nende isikuomadusi ja väärtuseid. Oluline on kindlaks teha, kuidas nemad ennast positsioneerivad, kas spetsialistina või juhina. Meditsiinivaldkonnas peavad mõlemad soovid inimese sees olemas olema.
Kas on midagi, mida me ei küsinud, aga tahaksid öelda?
Rõhutaksin veel eraldi, et ükskõik mida me teeme või otsustame, peab aru saama, et kõik hakkab peale vastastikusest lugupidamisest. See unustatakse tihtipeale ära. Isegi mõelda ei tohiks, et inimene on rumal, sest see mõtlemine peegeldub käitumises ja paistab välja.
Inimeste juhtimises on palju sarnasusi pangaga. Aga on ka erinevusi. Mul on oma hüpotees, kuidas frustratsioon tekib. Kui oled pangaametnik, kasvatatakse sind nii, et käid koolitustel – maailm on lahti. Kui oled meedik ja kui sa ei ole tipptegija ja oled näiteks 40-aastane, siis tuled iga päev tööle, oled ülekoormatud, näed samu patsiente. Ja mingi hetk tekib tunne, et ma teen 20 aastat veel ning see toob iseenda ja tulevikuga kaasa frustratsiooni – teen sama asja, rikkaks ei saa… Maailm tundub kinni, arstina jään arstiks. Kui olen edukas, siis on hästi, kui ma nii edukas ei ole, ei tunne end hästi. Pankurina saab inimene teha elus kõike.
Vaadake, see on suhtumise küsimus! Ka arstina saad vaadata maailma lahtise pilguga – kõik on võimalik.
Autor: Juhtide coach Toomas Tamsar PCC
Foto autor: Tartu Ülikooli Kliinikum
