Kirjutan natuke kultuurist, väärtustest ja metoodikast. Esmalt mõned definitsioonid.
VÄÄRTUSED on inimese/organisatsiooni vajadused, mis elu jooksul muutuvad.
USKUMISED on need, mida inimene või grupp inimesi peab tõeks.
KÄITUMISE valib inimene alateadlikult, tuginedes oma uskumusele. Seega väärtused võivad olla meil elus sarnased, kuid uskumus ning seetõttu ka käitumine selle taga erinev, mis siis ka elus lahku viib.
Väärtuste roll organisatsioonis on paika panna organisatsiooni vajadusi toetavad käitumismallid, mis aitavad kokkulepitud eesmärke täita ja strateegiat ellu viia. Ehk väärtustel on strateegias kindel roll. Need käitumismallid, mida me väärtuste kaudu prioriseerime, peavad tulemuse koju tooma. Väärtused on liim strateegiliste eesmärkide ja inimeste vahel.
Paar müüti väärtuste ja kultuuri kohta
- Väärtuste loomine on personalijuhi ülesanne. Strateegia tippjuhi teema.
Väärtused kujundab kas teadlikult või alateadlikult tippjuht koos oma lähima meeskonnaga. Kui soovitakse midagi muuta või juurutada, peab just see seltskond olema valmis muutuseks ja kõigile eeskuju näitama.
Väärtused on tegelikult inimeste/organisatsioonide vajadused, mis on sisustatud kokkulepitud käitumisega ning seotud tugevalt inimese/ettevõtte tulevikuvisiooniga. Kui visioon muutub, võivad muutuda ka väärtused, sest vanad käitumismustrid/harjumused ei vii meid enam uutele eesmärkidele lähemale. Kultuuri muutmine algab tippjuhi teadlikust soovist uute käitumismallide kaudu muutust ellu kutsuda.
- Väärtused on eraldi tükk strateegias ja n-ö pehme osa sellest.
Väärtused on tugevalt seotud strateegiliste eesmärkide saavutamisega. Väärtused ei ole lihtsalt sõnad selleks, et meil oleks tore koos olla, vaid nad peaksid peegeldama soovitud muudatuse tulemust, mida organisatsioon peab endas arendama, et strateegilisi eesmärke täita ning jätkusuutlik olla. Väärtusi peab saama jälgida ja käitumise muudatuse tulemust mõõta.
Nobel People’i ja minu viimaste aastate suurim kirg on töö organisatsioonikultuuriga, eriti siis, kui ettevõte vajab strateegilist muutust. Üks põhiviga, mida märganud olen, on see, et alustatakse väärtustest ja siis jõutakse strateegiani või vastupidi. Või siis räägitakse organisatsiooni väärtustest ja unustatakse inimeste isiklikud väärtused. Aga mõlemal juhul tuleb need kaks asja kokku viia.
Barrett Values Centre, kelle kultuurianalüüsi metoodikat me Nobelis kasutame, on välja töötanud viisi võimaldamaks aru saada, mis Sinu organisatsiooni kultuuris täna toimub ja mida inimesed päriselt ootavad. Kultuuri on võimalik uurida nii organisatsiooniüleselt kui ka üksuste kaupa eraldi. Metoodika näitab ära ka kultuuri entroopia (cultural entropy), tuues välja ebaproduktiivse energia hulga kultuuris, mis takistab organisatsiooni arengut ja edasiliikumist. Lisaks uurib ja võrdleb ta olemasolevat kultuuri soovitud kultuuriga.
Barrett Values Centre’i uuringud on näidanud, et juhtgrupi teadlikkus sellest, kus me täna päriselt oleme, on tugeva kultuuri alustala.
Tuhandete tehtud analüüside põhjal on välja töötatud mõned kindlad reeglid organisatsioonikultuuri ja juhtgruppide kohta üle maailma
Reegel 1. Organisatsioon ei saa toimida kõrgemal teadlikkuse tasemel, kui on selle juhtgrupi teadlikkus iseendast ja meeskonnast.
Reegel 2. Iga organisatsiooni kultuur peegeldab juhtgrupi isiklikku teadlikkust ja/või siis ka varasemate juhtgruppide loodut.
Reegel 3. Üldjuhul elab enamik organisatsioone n-ö vaikivas kultuuris, mida kujundavad alateadlikult juhtide käitumine ning seejärel inimeste käitumine. Kultuuri ei juhita ega jälgita, vaid lihtsalt aktsepteeritakse: „Nii on meil siin asjad alati käinud.”
Tüüpiline on see, et peale kultuuri analüüsi ja tulemuste esmakordset läbivaatust avastavad juhid, et organisatsiooni kultuur asub madalamal teadlikkuse tasemel, kui nad seni arvanud olid. Kui juhtidega vestleda, siis nad on nagu lõksus. Kuulen tihti:
- „Ma olen kõiki neid asju proovinud”,
- „Ma ei saa aru, kuidas inimestel puudub vastutustunne”,
- „Kell 17.00 pastakas kukub”,
- „Initsiatiiv on madal. Koosolekul küsin küsimuse, vaikus” jne.
Me juhtidena peame aru saama, et selle kultuuri, mis meile ühel hetkel enam ei meeldi, oleme me ise loonud. Vahetame inimesi, kuid sama asi kordub taas. Ja siis on tunne, et ei oska, ei taha ja ei jaksa enam midagi teha – ei ole energiat ega teadmisi uue soovitud kultuuri kujundamiseks või vana muutmiseks, sest see tundub suur ja võimatu ülesanne.
Tegelikult tuleb mõista ühte asja: kui muuta iseenda või tippjuhtkonna kollektiivseid käitumismustreid, muutub terve organisatsiooni kultuur. Ehk alustama ei pea Marist, Jürist, vaid iseendast ja olema selles järjepidev.
Olles samas olukorras juhina korduvalt ise olnud, arvan, et tean, millest räägin. Kui oled nagu enda arvates õiget vankrit ajanud 10 aastat, siis ühel hetkel märkad, et sõidukiirus langeb ja jääb keskkonnast maha. Samas oled ise väsinud – avastad, et oled liikunud nagu silmaklappidega hobune parimas usus, et teed õiget asja. Ja neid klappe on keeruline ära võtta, sest vaade muutub häguseks.
Organisatsioonikultuuri muutus ei alga töötajatest ega välisest n-ö kampaaniast, vaid juhist endast. Kui juht on valmis oma käitumismustreid muutma ja uut suunda eeskujuks seadma, liigub ka organisatsioon samm-sammult kaasa. Kultuuri ja strateegia uuendamiseks on oluline liikuda teadlikult järgmiste sammude järgi:
- Uuring saamaks aru, kus organisatsioon täna on. Millised on inimeste isiklikud väärtused, organisatsiooni käitumismustrid/väärtused ja soovitud väärtused. Milline on kultuuri entroopia.
- Visiooni, missiooni ning strateegiliste eesmärkide läbivaatamine ja paikapanek.
- Uute väärtuste ja käitumise kokkuleppimine muutuse elluviimiseks ja strateegiliste eesmärkide täitmiseks.
- Järjepidev uute käitumismallide rakendamine ja analüüs, sh tunnustamine.
- Kordusuuring 12–18 kuu möödudes kontrollimaks, kas väärtused/käitumismallid on juurdunud.
Kultuuri hindamiseks ja muutmiseks võta ühendust: info@nobelpeople.ee
Autor: Kristiina Tukk PCC, juhtide coach
