Talle lubati palju tööd ja palju vastutust. Vastutuse võtmine oli lausa ettevõtte põhiväärtusena kirjas. Muu hulgas räägiti Markusele, kuidas organisatsioonikultuur põhines väga ausal ja otsesel tagasisidel. See kõik oli Markusele sobiv, ta oli alati olnud initsiatiivikas ja üsna julge asjade enese peale võtmises. Aususega polnud ka probleemi.
Kahe nädala pärast lahendas Markus ühte kliendiprobleemi. Asi sai lahendatud ja justkui kõik korras. Mõne päeva pärast aga tuli ta juurde üks sama äriüksuse juht ja andis talle „väga otsest tagasisidet“, maakeeli sõimas ta lihtsalt läbi. Nimelt sellisel viisil poleks seda kliendiprobleemi küll kuidagi lahendada tohtinud. Markus päris täpselt pahameelest aru ei saanud – probleemi sai lahendada nii ja teisiti ja tema lahendas selle lihtsalt ära. Teisiti oleks ka saanud.
Läks veel paar nädalat ja Markusel oli taas olukord, milles ta tegi otsuse. Ja taaskord sai koslepi, seekord ühe kogenud kolleegi käest. Nädal hiljem, enne otsustamist, käis Markus ja küsis igaks juhuks oma juhi käest üle, kas nii võib.
Kolme kuu pärast on Tõnisel esimene pikem arenguvestlus ja ta kuuleb, et ta ei kipu vastutust võtma. Tõnis lõpetas vastutuse võtmise tegelikult juba peale teist otsekohest tagasisidet. Kas ta oli nõrk, ei suutnud tagasisidet vastu võtta? Võib-olla. Aga võib-olla ta kohanes lihtsalt sõnastatud väärtuse ja tegeliku elu konfliktiga. Kohanes organisatsiooni päriskultuuriga.
Vastutuse võtmine või tegelikult mittevõtmine on üks korduvaid teemasid, millega ma coachina kokku puutun. Enamjaolt pole asi sugugi nii lihtne, et inimesed ei võta vastutust. Enamikes organisatsioonides (ja peredes) me võtame inimestelt vastutuse ära. Kuidas? Selleks on palju võimalusi. Mõned näited:
- Ei lase inimesel kaasa rääkida oma tööprotsesside kujundamisel;
- Ütleme inimesele täpselt ette, mida ja kuidas ta tegema peab;
- Vähendame inimese enesekindlust, kui meile miski ei meeldi;
- Kui me ei usalda inimest (või tekitame temas selle tunde).
Marshall Goldsmith oma raamatus „What Got You Here Won’t Get You There“ toob välja edukate juhtide 20 halba harjumust. Üks levinumaid neist on „võitmatu soov lisada igale diskussioonile oma 2 senti väärtust“. Ka see, kui juht peab alati panustama mõne väärtusliku suunisega, kuidas parem saab, vähendab inimese soovi vastutada.
Antud tõestisündinud loos õpetati juhile kiiresti selgeks, et kui tahad tööl hästi hakkama saada, siis ära võta vastutust. Organisatsioonikultuuri grand old man Edgar Schein on defineerinud kultuuri selliselt: „Kultuur on veendumused, mõtted ja tunded, mis on aja jooksul kujunenud ja ennast tõestanud kui probleemide lahendamise viis.“ Seega käitumisnorm, mis on ennast praktikas tõestanud, muutub kultuuriks. Ja vastupidi, käitumisnorm, mis praktikas edu ei too, muutub kultuuris soovimatuks.
Niisiis, mõned mõtted, millal on lootust, et inimene võtab enam vastutust (ja mida juhina ka teha saab):
- Siis, kui ta mõistab, milleks see hea on, mida teeb;
- Siis, kui ta mõistab, et temast sõltubki. Näiteks kui ta teab, et keegi käib ja kontrollib tema tagant ja teeb üle, mis vaja, on vastutuse määr väiksem.
- Siis, kui ta mõistab, et teda usaldatakse.
- Siis, kui ta saab ise otsustada, kuidas ta asjad ära teeb. Kui me juhina anname ette tarbetud tööjuhised (ta oleks ise ka hakkama saanud), on inimesel kerge tulema trots ja soov näidata, miks juhi pakutud lahendus ei olnudki nii hea.
- Kui ta on ise sõnastanud teievahelised kokkulepped. Kui omavaheliste vestluste või ülesande andmise kokkuleppe fikseerib juht, siis sellega ta juba võtab töötaja vastutust vähemaks.
Viimane mõte, mida jagas minuga kirikuõpetaja Hermann Kalmus: kui näitad näpuga kellegi poole (ükskõik, kas konkreetse inimese või töötajate grupi poole), siis samal ajal näitavad kolm sõrme iseenese poole. Tasub proovida.
Autor: Toomas Tamsar PCC, juhtide coach
